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La virtualidad-presencialidad es un híbrido que predomina

La nueva realidad en el trabajo llegó para quedarse y la idea es hacer que opere lo mejor posible.

El teletrabajo, que la pandemia aceleró, tiene ventajas que el autor del artículo explica. Y da para que funcione óptimamente. Foto: VANEXA ROMERO.EL TIEMPO

13.12.2021 16:56 Actualizado: 14.12.2021 03:39

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Basta con salir a la calle de cualquiera de las capitales latinoamericanas para darse cuenta de que los tiempos de las restricciones forman parte del recuerdo. Atascos y congestión han vuelto a ser la norma, en medio de un proceso de reactivación que se resume en una tasa de crecimiento económico elevada en un buen número de países.

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Los indicadores de plataformas como Google muestran –en el caso de Colombia– que frente a los datos de febrero de 2020 la movilidad se ha incrementado en cerca de un 20 por ciento. Al cierre de la tercera semana de noviembre, los desplazamientos hacia el trabajo eran una de las categorías más dinámicas con un alza del 23 por ciento.

Detrás de esa cifra, resulta evidente que las personas están volviendo a las oficinas. Aunque no existen estadísticas consolidadas, un sondeo informal entre familia y amigos muestra que ahora es más difícil encontrar a alguien que continúe laborando a la distancia durante todos los días de la semana.

Pero eso no quiere decir que las cosas hayan vuelto a ser como antes. La impresión generalizada es que el modelo híbrido tiende a ser la norma ahora, sin que ello esté desprovisto de tensiones.

Una encuesta realizada en Estados Unidos por PwC en mayo pasado resume las diferencias. Mientras 68 por ciento de los empleadores quisieran ver a su gente tres días o más, la misma proporción de los empleados quisieran estar en su escritorio dos días o menos. Incluso, 29 por ciento desearían teletrabajar de manera permanente.

Establecer el punto medio es un desafío. De ahí que el profesor Robert Pozen, vinculado a la escuela de istración de empresas del Instituto Tecnológico de Massachusetts, plantee una serie de criterios para que el proceso salga bien.

Invitado recientemente por el Fondo Latinoamericano de Reservas (Flar) a una charla, en el marco de su Conferencia de Bancos Centrales e Instituciones oficiales, espacio en el que el organismo multilateral invitó a varios reconocidos académicos a discutir sobre las tendencias actuales, el académico explicó lo dicho en un libro de su autoría, publicado unos meses atrás: Remoto Inc: Cómo prosperar en el trabajo, donde quiera que estés.

El punto central del argumento es que no debe existir una misma política de trabajo remoto para todos dentro de la misma organización. La razón es que las responsabilidades y las necesidades de oficina de las diferentes áreas de un negocio son distintas.

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Los indicadores de plataformas como Google muestran que, en el caso de Colombia, frente a los datos de febrero de 2020 la movilidad se ha incrementado en cerca de un 20 por ciento

No se trata de que el jefe de turno sea el que establezca las reglas del juego, ni mucho menos cada individuo. Lo mejor, asegura el experto, es que la decisión sea tomada por los equipos funcionales e incorpore cinco elementos: Función, Ubicación, Organización, Cultura y Agendamiento.

Para comenzar está la función, que debe partir de lo que hace el equipo. De tal manera, “funciones con mayor componente colaborativo deberían pasar más tiempo en la oficina, mientras que funciones con mayor componente de introspección, mayor tiempo desde la casa”.

En segundo término, hay que tener en cuenta la ubicación geográfica del equipo. Obligar a muchas personas a desplazarse para estar en una reunión rutinaria no necesariamente vale la pena.

Un tercer factor es el tipo de organización. Aquellas que son más planas facilitan el trabajo remoto, al tiempo que los equipos interdependientes se benefician de reunirse con más frecuencia. “Existe una alta correlación entre autonomía y productividad fuera de la oficina”, señala Pozen.

Como cuarto punto se encuentra la cultura organizacional, que es clave para que todos los elementos de una compañía vayan en la misma dirección y entiendan el mismo lenguaje. A este respecto, la recomendación es “promover espacios físicos y cognitivos sin agenda con el objetivo de mejorar el relacionamiento de los empleados”.

Por último, es obligatorio contemplar el agendamiento. Este comienza por la obvia ventaja de que los integrantes de un grupo vayan el mismo día a la oficina, bajo el entendimiento de que su presencia “debe tener un propósito definido y busque aprovechar la interacción”.

Otros consejos prácticos son importantes. Pozen sugiere que las reuniones no se concentren en lo que se hizo, sino en lo que se va a hacer; que haya encuentros directos y frecuentes entre jefe y cada subordinado, que se circulen con antelación las agendas y que las citas virtuales se limiten a ocho personas, con las cámaras encendidas.

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A su vez, las reuniones híbridas merecen realizarse como si todos los presentes estuvieran conectados remotamente para que no haya asistentes ‘de segunda clase’. Además, es importante que cada encuentro concluya con compromisos y pasos por seguir.

Una de las preocupaciones frecuentes de los supervisores es que la menor cercanía física les impide saber qué hacen los individuos a su cargo. La respuesta para Pozen son las “métricas de éxito”. Estas consisten en “definir metas para cada empleado y ayudar a que se cumplan, ojalá con indicadores de éxito claros para cada función o proyecto”.

En último término, de lo que se trata es de aceptar una nueva realidad que llegó para quedarse y hacer que opere lo mejor posible. Ello requiere una adecuada mezcla de comodidad, responsabilidad y sentido común, entendiendo que habrá que hacer muchos trajes a la medida y saberlos ajustar con la experiencia.

Para Pozen resulta indiscutible, en todo caso, que todo extremo es vicioso. Obligar a la gente a ir a la oficina “porque sí” puede afectar la moral de un equipo que encontró durante la pandemia las bondades del trabajo a distancia.

Por el contrario, permanecer para siempre en la virtualidad trae costos que van desde la dificultad de construir objetivos comunes hasta el fortalecimiento de la sensación de permanencia. Esa que se construye durante la pausa del café o la conversación informal en el corredor.

Ubicar el justo medio parece fácil, pero trae sus complejidades. A fin de cuentas, si los empleados comienzan a recorrer una senda que era desconocida hasta hace poco, los jefes también.

Sin embargo, la recompensa es clara y comienza con una mayor productividad. De lo que se trata es de combinar el mejor de los dos mundos –virtual y presencial– para que la crisis que significó la llegada del covid-19 se convierta en cualquier tipo de institución en una verdadera oportunidad.

RICARDO ÁVILA

PARA EL TIEMPO

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