Proyectos estatales de información

La dirección y el manejo de cualquier organización dependen, inexorablemente, de la tecnología de información. Su utilización es obligatoria en el mundo moderno y su implantación, sin embargo, es compleja y demanda dedicación y disciplina.

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La ausencia de planeación en los proyectos de sistema, ya sea en entidades privadas o gubernamentales, así como la falta de claridad en sus objetivos, conducirán a problemas mayores que, eventualmente, llevan a su cancelación, ya sea por resultados inútiles, retrasos inaceptables o costos excesivos.

Los problemas y los errores en los proyectos de sistemas aparecen a mitad de camino o, peor aún, se detectan extemporáneamente después de la implantación. Para entonces, los problemas ya se encuentran fuera de control y la responsabilidad de quienes hicieron mal su trabajo, no completaron correctamente la definición inicial de requerimientos o subestimaron los recursos humanos requeridos calculando mal los costos y preparando calendarios optimistas, se encuentran ahora en cargos o compañías diferentes.

Esta nota se centra en proyectos gubernamentales en los cuales la rotación de personal tiende a ser elevada, en los que se enfatiza en que la regla de oro de calidad total de ‘hacer las cosas bien desde la primera vez’ es imperativa en la implantación de proyectos de información. Declaración clara y sencilla de escribir, pero difícil de convertir en hábito empresarial y, más difícil aún, en el sector público.

¿Por qué? Porque los políticos están más interesados en ‘cazar y afiliar electores’ para su triunfo que en identificar necesidades sociales y proponer soluciones objetivas, con alcances y metas sociales claras, como si fueran directivos presentando planes y proyectos a las ‘asambleas de accionistas’ que son sus potenciales votantes.

En este rol los proponentes tendrían que incluir cifras de gastos, cuantificación de beneficios sociales y estimativos de todos los costos (consultores y técnicos contratados, personal interno asignado, fechas realistas de implantación y detallados análisis de costo-beneficio).

Sin embargo, para la cacería de votos siempre es más fácil discursear sobre los elevados porcentajes de pobreza o de la mala distribución de la riqueza que presentar planes específicos de solución con objetivos y cifras concretas de crecimiento económico, de aumento de ingresos per cápita y reducción de los niveles de desempleo.

Hacia el final de su período, el gobernante saliente enumerará sus realizaciones, así las obras asociadas hayan sido improvisadas por urgencias inesperadas o iniciadas desde istraciones anteriores con muy poca referencia a costos reales versus los presupuestos originalmente estimados.

Sus proponentes, si resultaran elegidos, deberían convertirse, consecuentemente, en los verdaderos ejecutivos de proyectos. ¿Suena ilusorio? Ciertamente. ¿Ambicioso y optimista? Por supuesto que también ¿Realista? Tal vez no.

Los proyectos de información (casi todo proyecto del tercer milenio lo es) manejan volúmenes sustanciales de datos, conllevan cambios organizacionales y requieren tiempos, esfuerzos y recursos sustanciales (humanos, tecnológicos, financieros) que, con frecuencia, se subestiman.

Las regulaciones burocráticas de las organizaciones estatales del tercer mundo hacen aún más complicados los trámites aprobatorios de los sistemas gubernamentales de información. ¿Difíciles de manejar? Ciertamente, mas no existen alternativas, excepto resignarse a permanecer en el subdesarrollo y la pobreza.

Los candidatos políticos, una vez elegidos presidentes, gobernadores o alcaldes, deberían convertirse, al menos parcialmente, en gerentes, y como tales, necesitan información organizada para cumplir las promesas ofrecidas a sus electores. En consecuencia, ellos mismos son los responsables de estimar los recursos (humanos, financieros, tecnológicos) requeridos para tal fin y de rodearse de asesores honestos que los apoyen en la compleja tarea.

Desafortunadamente la mayoría de los aspirantes a jefes de estado y a las posiciones de elección popular son más políticos que es y, con frecuencia, carecen de los talentos informáticos requeridos para el manejo de las empresas gubernamentales.

Para estos políticos los ciudadanos corrientes somos los ‘clientes’, que pagamos con nuestros impuestos los servicios que, en teoría, ellos nos han de prestar con el apoyo de los sistemas de cómputo de los cuales ellos tienen conocimientos mínimos y que, con demasiada frecuencia, refuerzan nuestra condición de clientes insatisfechos, como pagadores de tributaciones mal utilizadas.

GUSTAVO ESTRADA