Un buen gobierno

Una parte de lo que define a un buen gobierno es la capacidad de diseñar políticas y programas que en efecto sirvan para posibilitar lo que queremos que pase. El buen diseño tiene que ver con una comprensión profunda del problema que se quiere resolver. Por ejemplo, contener la actividad del crimen organizado, que controla cada vez más territorios y mercados, requiere como mínimo entender mejor cómo funciona cada empresa criminal, en qué negocios se concentra, cómo se relaciona con las comunidades y los actores del Estado en los lugares donde opera, y qué poblaciones están en mayor riesgo de entrar a hacer parte de sus filas.

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Sobre estos temas se sabe poco e, incluso cuando la intención es buena, la acción del Estado suele ser desatinada porque por falta de conocimiento se prioriza o se focaliza mal, desperdiciando recursos escasos. Piensen en la diferencia que puede hacer una estrategia de patrullaje policial bien informada acerca de los lugares y horas en que se activan las ollas de microtráfico. O sobre la diferencia que puede hacer una concentración de buenos maestros en los colegios con tasas altas de desertores que ingresan temprano al negocio criminal.

El complemento necesario es la capacidad para poner en práctica exitosamente una política o programa. Realmente hoy quiero escribir sobre esto último.

Vengo de estar reunida con una diversidad de actores de la región –sector privado, sociedad civil, academia y gobiernos– en un taller sobre las finanzas criminales y el rol del sector bancario en el crimen organizado. (Sí, el crimen organizado me obsesiona como trampa para el bienestar y el desarrollo). Un tema que salió recurrentemente en la conversación fue el reto que plantean la coordinación interinstitucional y los intercambios de información.

Hubo ideas como la de conformar grupos de trabajo interinstitucionales que faciliten el uso de la información disponible para informar estrategias de trabajo conjunto, alguna figura que obligue y permita a los funcionarios de las unidades de inteligencia financiera, de las istraciones de impuestos y aduanas, y de las fiscalías, trabajar juntos y con los bancos. Mientras oía, pensaba en los sistemas de innovación y de competitividad de Colombia en sus múltiples versiones y en todo lo que se ha intentado, con poco éxito, para solucionar los problemas de coordinación de un gobierno que funciona en silos, pero enfrenta sistemáticamente asuntos que requieren una respuesta ordenada desde varios sectores y niveles de gobierno.

Las debilidades de los gobiernos para enfrentar el crimen organizado son las mismas con que se enfrentan todos los problemas del desarrollo: deficiencias en el diseño institucional, bajos incentivos a la coordinación entre agencias y personal mal preparado para encarar los temas que tiene a su cargo. Claro, hay otras debilidades como la corrupción o la captura del aparato estatal. Pero quiero poner el énfasis en lo más básico, que es lo primero que habría que solucionar. Porque aun sin corrupción y captura, estamos en problemas.

Tendríamos que estar hablando de cómo mejorar la función pública, qué hacer para alinear los incentivos de agencias claves del Estado que deben cooperar para hacer bien su tarea y cuáles son los problemas de diseño institucional que es necesario resolver.

Los procesos a través de los cuales se nombran los funcionarios y los criterios con los que se los elige están al centro de cualquier transformación posible. Que se nombren funcionarios bien equipados para desempeñarse en la responsabilidad que asumen, por su experiencia, su formación y su decencia, es lo mínimo que debe exigirse a cualquier gobierno. Los cambios de requisitos para nombrar al amigo, los nombramientos de personas que tienen problemas con la justicia o han dado otras muestras públicas de no ser ejemplares, el irrespeto a la tecnocracia –todo esto es inaceptable, no importa de qué gobierno venga, porque va contra el bienestar de todos–.